会社員をしている以上、全員と仲良くできるわけではありません。たまたま同じ時期に同じ職場にいるだけの人たちですからね。
ぼくは40代となり中間層として働いているので、下の世代の気持ちも上の管理職の気持ちも少なからず理解しているつもりです。
上司としての視点でも考える必要があるのですが、ぼくのマネジメントと上司の理想とする考え方に大きな隔たりがあります。
今の部長は組織帰属・熱量共有型。つねに120点を目指しています。今日できることは今日のうちにタイプ。
ぼくは「仕事は労働契約、役割と報酬が一致すればやる」というドライな実務型。明日で良いことは明日にしましょうタイプ。
この対立は埋まらないんですよね。どっちが正しいではなく、マネジメントの方法ですから。
メンバー全員が前向きな組織であれば情熱共有が良いでしょう。しかし、地域の中核病院の事務員ですからね。最上位志向のスタッフがどこまでいるのか。
それならば、明日できることは明日にという境界線を引いて職員満足度の向上に努めた方が結果的な生産性は高くなる気がします。
まぁ知らんけど。答え合わせは5年後くらいかな。
組織帰属・熱量共有型上司の特徴
がんばろうぜタイプの上司の特徴としては、以下のような感じです
- 細かいマネジメント
- 仕事は増やすもの
- 人を増やして対応
- 組織の拡大
- 制度制約を超えようとする
実際、細かすぎるマネジメントは他部署の不平不満につながっていますからね。現時点では仕事量は増えたのに成果が上がっていない。
120％の力を出したのに結果が変わらないのなら80％の力で対処したほうが良いという生産性の観点はあまりないタイプです。ほしがりません勝つまでは！
ぼくの具体的な振る舞い方
大事なのは上司である部長のスタイルを攻略すること、仕事なのでやり方そのものは否定しないで受け入れておくだけです。少なくとも直接批判はだめよ。
投入量最大化型の部長に対する対応策としては以下のようにしています。
- 断ると評価が下がるため任された業務は淡々とこなす
- 構想そのものには熱を入れない
- 更なる増加ができない理由を記録ベースで残しておく
- 破綻の兆候は事実として静かに把握しておく
熱量で推進する役ではなく、現実を握っている人として立っておくのが良いよねって感じ。
病院という環境での正しさ
ここが重要なんですが、病院では構造的にぼくの方が正しい可能性が高いんですよね。
診療報酬という上限が制度的に決まっている以上、事務部門はコストセンターです。人を増やせば人件費が増えるだけで、売上が比例して増えるわけではない。
だから、与えられた範囲で最大の成果を出す。仕事を減らし負担を減らす。これは病院経営の論理にぴったり合っていると思います。
部長の増やす発想は、右肩上がりの民間企業の論理であって、診療報酬で天井が決まっている病院には馴染みにくい。
本日のまとめ
今の職場にとって何が正しいのかわかりませんが、上司が変わり求められるものが変わりました。その中で大事なのは変われる強さです。
今までのやり方を押し通す必要なんてまったくありません。新しい上司が新しい方法でやるのなら従うまでです。その結果は上司が持つものですからね。